日本初“愛社員課”を設置したアドウェイズの圧倒的な愛社員精神！

―まず、なぜ「愛社員精神」に着目されたのですか？

「社員数が増えていくなかでどうやって社員に愛社精神や当事者意識をもってもらうか？
それを考えると愛社精神よりも前に、会社が社員を愛する姿勢をみせるべきじゃないか、と思ったところからはじまりました。
本質的には、社員に成長機会を与え、市場価値の高い人材になっていってもらえる事が本当の愛だと思っています。」（遠藤）

―「愛社員課」の設立された経緯はどういったことだったのでしょうか？

「創業期の社員が20～30人の頃は、代表の岡村が“住むところがなかったらウチに2～3ヵ月住みなよ”と言って社員と一緒に自分の家に住んだりするなど、本当に社員同士の距離の近い会社でした。
ただ会社が急拡大するにつれ、人を大事にする文化がだんだん薄れてきたと感じることが増えてきました。
例えばかつては、問題を抱えていて転職を考えている社員が、相談なしに急に“辞めます”という話しをしてくるということも出てきて。
そんな悩みだったら先に言ってくれたらなんとでもできたのに…という悔しい思いをすることもありました。
アドウェイズは、「人の差別化」で売っていく会社なんです。人がよくない、って言う社員は一人もいない。ただ、そこが薄くなってきたので、もう一度、仲間意識や連帯感を大事にしたいと思っていた時期にこの部署をつくることになりました。」（西久保）

―愛社員精神の取り組みは具体的にどのようなものがあるんですか？

「①健康を守る、②家族を大事にする、③仲間意識を強く持つという３つのテーマでやっています。
“健康”については、「オフィスde野菜」という野菜摂取促進の取り組みのほか、リラックスルームの設置やバランスボールの導入などがあります。体調不良が続くような場合は、個別に声がけを行っています。」（西久保）

―「家族を大事にする」ことは、かなり力を入れてらっしゃるそうですね。

「ある日、産休に入る直前の社員と話していて気付いたのが、子供がいる社員は、想像以上に働きにくいということです。その社員は出産してすぐに復職したいという意向があったものの、最寄りの託児所が200人待ちと聞いて、僕と岡村は子供を産んでもすぐに働ける会社体制にしようとその場で決意したんですよね。
翌日から、専業主婦の奥さんのいる社員や妊娠中の社員を150人くらい集めてヒアリング。その結果、社員が求めているものが家庭環境によって全然違う事がわかってきました。
たとえば家が会社の近くのパパママだったら、早く仕事を切り上げて家に帰ってもらえればいいんだろうと思い込んでいたんですけど、実はそうでもなくて。
定時で帰っても幼い子供って結局、もう既に寝ているんで、実は16時くらいに一旦帰宅して、子供をお風呂に入れて一緒に食事して、また会社に戻れるような勤務形態だと凄く助かるだとか、希望が様々だったんですよ。なので、様々な問題を抱える社員に相談にのる窓口のようなものをつくって対応していこうと考えています。
例えば、、ベビーシッター会社と提携して、年30時間無料で使っていい権利を与える、 独特のフレックス制度を与える、在宅勤務が必要だったら在宅勤務を与える、などその社員の状況に合わせた制度を組み合わせて提案するという形にしていこうと思っています。
あとは極端な例ですが、代表の岡村と僕とで、忙しい社員の子供と奥さんを、社員である旦那が不在のまま豊島園のプールに連れていって思いっきり夏休みの思い出を作ってあげる手助けをしたりしてます（笑）
他にも“仲間”というテーマでは、引っ越し部（社長や役員が、社員の自宅の引っ越しを手伝う）、結婚式部（社員が結婚式の余興を本気で手伝う）などの活動も今後ありかなって考えていたり。。。」（西久保）

―さまざまな制度があるんですね！話題になっている独自の喫煙室システムについても詳しく教えていただけますか？

「かねてから喫煙者と非喫煙者のコミュニケーション量の差を代表の岡村が気にしており、オフィス移転に合わせてこの喫煙システムの導入が決まりました。
喫煙者が入室前にタブレットに入力し、吸った本数を退室時に入力します。1ヵ月で24,000本を超えると、翌月まで誰も吸えないルールになっています。
喫煙室は、社員がリフレッシュするために設けられたリフレッシュエリアの中にあるのですが、ドアがないんです。 指定本数を超えると、煙が漏れて他の社員全員に迷惑がかかるようになるため、喫煙者はそれ以上吸わなくなる、という狙いです。

もとは喫煙者と非喫煙者のコミュニケーションの活性化が目的でしたが、喫煙量が全体的に減り、結果的には喫煙者の心身の健康促進にもつながっています。」（遠藤）

―最先端のシステムですね！こうした愛社員精神施策の、社内からの反響はいいかがですか？

「直接恩恵を受けた方からは、感謝の声がありますが、“文化は根付くのに3年かかる”と思っています。まだまだこれからです。大事なのは、サービスを提供している自分たち実行部隊が“諦めずにやり続ける事”です。必ず社員のため、今後のアドウェイズのためになる取り組みだと信じているので、これってやることに意味あるんだっけ？とは絶対に言いません。」（西久保）

ー最後に、愛社員課の目指す目標があれば教えてください！

「社員がいろんなライフスタイルに合わせて働ける職場にしたい。
ベンチャーってよくゼロから１を創る人が頭角をあらわしやすい傾向にあるんですけど、縁の下の力持ち的に働いてる人もしっかり正当に評価されるべきだし、人物の特性を活かした成長のチャンスを逃さず、しっかりと評価できるような環境をつくりあげたいですね。
そのために、われわれ人事戦略室は所謂、一般的には間接部門っていわれる部署なんですけど、僕はですね、事業の展開や社員のニーズをしっかり掴んで、業績の下支えどころか「業績を作り出すんだ。」っていう意気込みでやっていきたいんです。 いろいろと施策はありますが、究極を言えばいまの若手社員が30歳、40歳になっても食いっぱぐれない人になっていてほしい。 もしアドウェイズが倒産したり、もしくは辞めることになったとしても市場価値の高い人材になって「おっ！さすがアドウェイズ出身！」って言われるくらい、活躍してくれることを願っています。」（西久保・遠藤）

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