2021/07/16
2013年に設立された、グローバルなバイオ医薬品企業AbbVie Inc.の日本法人、アッヴィ合同会社（以下アッヴィ）。日本版「働きがいのある会社」ランキングに、これまで中規模部門で2回、大規模部門で4回と合わせて6回ベストカンパニーに選出されるなど、従業員エンゲージメントを高めながら、着実に事業成長を続けています。
同社は2016年に策定した5カ年計画を2020年に達成、2021年からは「ベストカンパニー」を目指す新5カ年計画「Road to the Best」がスタートしました。同社にとって5カ年計画は単なる経営指標ではなく、社内外コミュニケーションの軸として日常的にも参照・実践されるもので、組織の継続的な進化の鍵となっています。
そんな同社のコミュニケーションのあり方や多彩な取り組み、またそれを支える企業文化などにシリーズで迫ります。第1回は、社員主体で実施した新5ヵ年計画の策定プロセスやその発表の場となった「All Employee Meeting（社員総会／以下AEM）」などの取り組みについて、広報責任者の伊東幸美さん、Road to the Bestプロジェクトのリーダーを務める郡司友里恵さん、AEMを中心に社内広報を担当した大木由美さんにお話を伺いました。
編集部（以下、編）：5カ年計画を社員と共に策定し、その浸透と推進をコミュニケーションの重要な柱に置いているそうですが、なぜそれほど重視しているのですか？
伊東：5カ年計画は会社の戦略的方向性と優先事項を明確にする羅針盤です。アッヴィはどこに向かって、どう進んでいくのか。これをコミットメントとして社内外に宣言することで理解や認知を図ると共に、常に意識することで、社員が同じ方向に向かってエネルギーを一つにして進んでいけ、共通のゴールを達成していくことができるからです。
もう一つ大事なのは、社員にアッヴィで働いている自分自身の存在意義や価値、生きがいとか働きがいといったものを感じてもらうことです。方向性を示すことで、「自分がなぜここで仕事をしているのか」「自分の仕事が、会社やその先にいる患者さん、社会にどう貢献しているのか」がわかるようになります。
アッヴィは2013年にできた、まだ10年も経っていない会社で、「社員が自ら育て創っていく会社」であるということを掲げています。誰もが意見を自由に出し合うことができるオープンなカルチャーで、みんなで歴史を創ろうと。
郡司：私は分社当初からいるのですが、当時策定されたアッヴィ・ジャパン独自のビジョンにも「社員が成長できる文化を基盤として」という言葉が最初に明記されています。社員が自分たちで創る会社だということを最初から打ち出せたのは、会社の方向性や文化を形づくる大きなポイントになったと思います。
編：最初の5カ年計画は、設立の3年後である2016年から取り組まれたそうですね。
郡司：そうですね。経営戦略としては当初からありましたが、全社的にオープンにされていたわけではなくて。戦略の周知・浸透より、まず制度など会社としてのベースを整えるフェーズだったので、そのようなコミュニケーションが優先されていました。それが2016年に、5カ年計画「5-Year Focus」として明示されたことで、一人ひとりが何をしていけばよいかが明確になって、動きやすくなりました。
伊東：前5カ年計画である5-Year Focusは、設立初期の成長戦略を描いたものです。ビジネスの成長と従業員エンゲージメントを二本柱として、それを軸に順調に成長することができました。
伊東：5-Year Focusでは二本柱のもと、社員からも社外ステークホルダーからも「選ばれる会社になる」ことを目指し、その指標としてトップ20位以内になるという目標を掲げていました。これを前倒しで達成できたことで、社長の「次は“ベストカンパニー”になる」という強いコミットメントと熱い想いが社員にも伝わり、これから5年間で「ベストカンパニー」を目指すことになりました。
それはまず社員にとってポジティブなことですし、それによって患者さんをはじめとする社外ステークホルダーにもベストな価値を提供し続けられると考えるからです。このベストカンパニーを社員全員で実現していくためにも、次の5カ年の会社の方向性は、経営から降りてくるものを受け取るのではなく、社員とともに創り上げる形にしたいと考えました。
自分たちが関わることで、コミットメント高く実現していくことができ、「社員が育てる会社」を具現化することにもなります。今後5年間のアッヴィをどう創っていくかに、主体的に参加する喜びを感じてもらえるのではないかと思ったのです。
編：具体的にはどのようなプロセスで進めていったのですか。
郡司：まずは全社員が集まる場で、社員一人ひとりが考える「ベストカンパニーとはどのような会社か」について意見を出してもらいました。その結果、いくつかの共通したキーワードが見えてきました。例えばそれは、社員にとって「透明性がある」「風通しのいい」「挑戦できる」会社であり、顧客や患者さんにとって「信頼」「安心できる」会社。また「地域社会に貢献している」というのも共通していました。
出てきたキーワードを軸にプロジェクトメンバーが外部環境や社内のサーベイの結果などを改めて分析をした上で、経営陣と部門横断の様々な役割を持った参加者によるワークショップを実施し、アッヴィが目指すベストカンパニー像をさらに掘り下げ、統合していきました。2025年のありたい姿をチームで絵に描いたりもして。ビジュアル化することで具体的なイメージが湧き、参加者に共通の認識ができたことは大きかったですね。さらに「そこにたどり着くために何をしていくか」という観点で議論を深め、3つのテーマが決まりました。
伊東：具体的には「働きがいの追求」「ビジネスの成功」「社会とのつながり」の三本柱です。最初の2つは、5-Year Focus との連続性・一貫性も意識してテーマを引き継ぎつつ進化させたもので、さらに今後新たに注力すべきものとして「社会とのつながり」が加わりました。また3つの柱ごとに、2つのサブテーマが設定されています。
郡司：ワークショップ後も引き続き、6つのテーマごとのチームにわかれてさらに具体化を進めていきました。それぞれのリーダーは、経営陣ではなく次世代ジェネレーションが担っています。ワークショップに参加したことで「自分たちがこの活動を引っ張っていく」という意識がさらに強まり、現在も中心となって活躍しています。
編：新5カ年計画は「Road to the Best」と名付けられ、ビジュアル化やテーマのアイコン化もされていますが、これにはどのような意図があるのですか。
郡司：ネーミングについては、プロジェクトメンバーのみで決めたのではなく、全社員から募集し社員投票で決定しました。今回の一連のプロセスにしっかり社員の声を反映していくことをすごく大事にしていたので。募集期間は1週間程だったのですが、150以上もの案が集まりました。
もう一つ、5カ年計画を伝わりやすく、日常的に意識し語れるようにしたいというのもあります。大事なポイントが視覚的に見えると、社員にとってもわかりやすいですしね。このビジュアルはオンラインミーティング用の背景画像にもしているのですが、結構使っている社員が多いなという印象があります。私も社外の方とオンラインで話す際に、「この背景は何ですか」と興味を持っていただけるので、Road to the Bestについてお話しするきっかけにもなっています。
編：なるほど。すごく戦略的に取り組まれている印象があります。
伊東：会社が新しいフェーズに入るタイミングで、全社員が進むべき方向性をしっかりと理解し、自分ゴトとして捉えることはとても重要です。5年に一度しかない大事な機会ですし、将来振り返ったときに2021年が大きなターニングポイントだったと言えるようにしたい。そのためにも今回、効果的なコミュニケーションを通じてそれを実現していくことがマストだと考えました。
そこで外部パートナーの力も借りながら、5カ年計画と並行してコミュニケーション戦略の策定も進めていきました。例えば、これまでのコミュニケーションをすべて棚卸しし、どの方法が有効なのか、足りない要素は何か、何を強化していくべきか分析し、チャンネルやコンテンツ戦略を整えていきました。
中でも新5カ年計画を最初に伝えていくタイミングで、何か新しいことが始まるワクワク感とか、今まさに新しい風が吹いているという高揚感をいかに醸成するかはとても重要でした。ベストカンパニーへと向かうRoad to the Bestという道を自分も一緒に歩いていきたい、そういう高揚感を社員が感じて「そこに参加したい」「どうやったらここに貢献できるんだろう」と感じてもらえるような。「参加してもらう」のではなく、社員が自ら「参加したくなる」コミュニケーションを大事にしたいと思っていました。
編：その最初の大きな場となったのが「All Employee Meeting」ですが、長くなったので後編に続きます。
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アッヴィについて
世界70カ国以上の国に約48,000人もの従業員が働く、グローバルな研究開発型のバイオ医薬品企業。日本においては、1,300人を超える社員が医療用医薬品の開発、輸入、製造販売に従事。自己免疫疾患、肝疾患、神経疾患、がんの各領域を中心に、患者さんの人生を豊かにしたいと願い、日々の業務に取り組んでいる。
